글 & 사진. 김태진 에디터 자료. 워커비WORKERBEE

<브리크brique>가 그동안 기록해 온 1000여 곳의 공간은 지금, 어디에서 어떤 모습으로 사람들의 시공간을 지탱하고 있을까? 아카이브에 쌓인 건축 프로젝트를 하나하나 꺼내 다시금 살펴보는 과정에서 떠오른 질문이었다. 사진 속 공간은 티 없이 매끄럽고 아름다웠지만 시간이 멈춘 듯했고, 그 공간을 사용하는 사람들의 진솔한 모습은 수면 아래로 가라앉았는지 찾아보기 어려웠다.

‘다시 만난 브리크의 공간’은 지금까지 브리크가 기록했던 공간을 다시 찾아 안녕을 묻고, 기획자인 건축주와 실제 공간 사용자를 만나 시간의 켜가 쌓이면서 가져다준 지혜를 담고자 하는 기획이다. 공간에서 누적한 시간이 건축주 또는 사용자의 삶을 어떻게 변화시켰는지, 당초 의도하지는 않았지만 뒤늦게 발견하게 된 공간의 보물 같은 쓸모가 있었는지, 만약 다시 공간을 만든다면 줄이고 싶은 시행착오가 있었는지 등 솔직한 사용자 경험을 담아볼 예정이다.

이 기록이 각자가 사용하는, 나아가 미래에 꿈꾸는 공간을 조금 더 입체적이고 밀도 높게 바라보고 구상할 수 있도록 돕는 조금의 힌트가 되기를 바란다.

 

글 싣는 순서.
① 서교동 카페 ‘콤파일Compile’ 황지원 대표
② 여주시 목공방 ‘수연목서’ 최수연 대표
③ 동대문구 단독주택 ‘죠죠하우스’ 김정민, 최지미 건축주
④ 춘천시 동네서점 ‘책방 바라타리아’ 강은영, 장남운 대표
⑤ 화성시 사립미술관 ‘소다미술관’ 장동선 관장
⑥ 부산 광안리 복합문화공간 ‘밀락더마켓’ 박지만 대표
⑦ 충청남도 예산군 정원 카페 ‘백설농부’ 권혁철 대표
⑧ 전주의 꿀 전문 브랜드 ‘워커비’ 정은정 대표

---

팀의 리더라면 누구나 신뢰할 수 있는 팀원과 함께 일하기를 바랄 것이다. 팀원도 마찬가지이다. 그러나 신뢰를 기반으로 한 단단한 조직은 말처럼 쉽게 만들어지지 않는다. 신뢰라는 가치는 눈에 보이지 않을 뿐더러 수학 공식처럼 변수를 대입해 원하는 값을 도출할 수 있는 성질의 것도 아니기 때문이다. 서로 신뢰하고 있다는 느낌은 상대가 나에게 주는 것일까, 아니면 ‘자기 신뢰’의 결과일까.

전주 한옥마을 인근에서 꿀 전문 브랜드 ‘워커비WORKERBEE’를 성장시키고 있는 정은정 대표와 이야기를 나누다, ‘신뢰란 결국 자기 자신을 믿는 힘이 바탕이 돼 상대에게 투영될 때, 비로소 온전히 돌아온다’는 깨달음을 얻게 됐다. 정 대표와의 대화를 통해 들여다 본 워커비는 정 대표의 리딩과 분배, 팀원들의 진심이 신뢰 아래 단단히 결합한 기업이자 공동체라는 걸 느낄 수 있었다. 조직의 힘은 사업 성과로 이어지고, 그 성과는 다시 동료들의 자부심과 개인의 성장으로 환원되며 선순환을 이룬다. 워커비의 오프라인 공간 ‘하우스 오브 비HOUSE OF B’ 또한 팀원과 함께 더 나은 방향을 고민하며 도출한 결과물이다.

신제품 기획에서 출시까지, 그리고 현장의 피드백이 빠르게 제품과 서비스에 반영되는 속도까지. 워커비의 성과는 팀원들의 호흡에서 비롯된다. 직접 공간을 찾아 이야기를 나누었을 때, 왜 그녀가 그렇게 말했는지 곧 이해할 수 있었다.

워커비가 일하는 방식

 

매장을 한 바퀴 돌면서 해주신 이야기를 들어보면, 워커비는 유연하고 발 빠른 조직 같다는 생각이 들어요.

그래서 동료들의 힘이 많이 필요해요. 각 팀이 기민하게 움직여야 하고 서로 맡은 자리에서 경험하고 수집한 소비자 피드백이나 개선 포인트가 발 빠르게 테이블 위로 올라와요. 워커비가 트렌드를 쫓는 브랜드는 아니지만 시장의 변화는 빨라서 대응에 한 템포만 늦어져도 힘든 상황이 생길 수 있어요. 소비자와의 호흡은 빠르게 맞춰야 하니까요.

피드백에 빠르게 반응한다는 게 말처럼 쉽진 않을 것 같아요.

맞아요. 그건 워커비가 작은 조직이라 가능한 부분이 있어요. 저희는 소통이 진짜 잘 되는 편이에요. 익산 팀, 서울 팀, 전주 팀 각자 떨어진 곳에서도 업무 채널에서 자료를 실시간 공유하고 의견을 긴밀히 나눠요. 각자의 현장에서 제시한 의견이나 피드백이 제게 전달되기까지 반나절도 안 걸려요. 제가 결정하면 바로 논의하고 현장에서 일주일 내로 적용할 수 있는 구조입니다.

 

피드백의 반영 속도가 빠른 만큼 업무 리듬도 빠를 것 같아요.

보통 기업에서 신제품 출시하려면 1년은 걸리는데, 저희는 보통 3개월 만에 출시해요. 호흡이 굉장히 빠르죠. 저도 하루에 전주 갔다가 익산 들렀다가 다시 서울 갔다가 내려오는 일정이 흔해요. 하지만 아무래도 일은 혼자 하는 것이 아니기에 팀원들과 호흡을 맞추는 게 중요하죠.

대표님은 빠른 속도에 익숙하실 테지만 동료들은 어떨지 궁금합니다.

특히 추석이나 연말 시즌엔 팀원들 역시 바빠져요. 아무래도 빠른 속도감에 힘에 부칠 테죠. 그런데 바쁜 와중에도 제가 해야 할 고민을 팀원들이 하고 있거나, 브랜드에 필요한 아이디어를 적극적으로 제시할 때, 일은 많고 적음의 문제가 아니라는 생각이 들어요.

청년들을 채용하면서 느낀 건데, 이 친구들은 열심히 일해서 자신을 증명하고 싶은 마음을 갖고 있더라고요. 하지만 그동안 기회를 충분히 받지 못했다는 생각이 들었어요. 그래서 워커비는 빠른 리듬 속에서도 동료들에게 권한을 나눠주고, 믿고 맡기는 편입니다. 지시받아 일하는 것과 스스로 결정해 수행하는 건 차이가 크거든요.

동료들에게 보내는 신뢰는 결국 자기 신뢰에서 나온다는 생각이 듭니다.

맞아요. 권한은 동료들에게 주지만 최종 책임은 제가 집니다. 그래야 서로 믿을 수 있죠. 하루 8시간 이상 함께 보내는데 감정이나 의견을 강요할 수는 없잖아요. 의견이 다르면 받아들이고, 더 나은 선택을 같이 고민합니다. 업무 역량은 달라도 신뢰가 있으니까, 소통이 잘 돼요.

사실 앞선 두 번의 창업에서 분업이 얼마나 중요한지 깨달았어요. 혼자 총괄할 수 없다는 걸 알았죠. 워커비는 분업의 방향에서 동료가 하나둘 늘어났고, 지금은 열한 명의 동료와 함께 합니다.

 

 

워커비는 로컬 기반으로 지자체나 기업 등 다양한 협업을 하며 성장했어요. 수 많은 제안 속에서 어떤 기준으로 유효한 협업을 고르세요?

협업이 잘 되려면 서로 원하는 게 맞아야 해요. 그런데 대부분의 제안은 핵심을 감추고 그럴싸하게 포장돼 있어요. 오히려 “워커비 고객을 우리 쪽으로 유입하고 싶다” 같은 솔직한 얘기가 훨씬 낫죠. 저희는 그래서 먼저 저희 태도를 보여주는 편이에요. “이번 협업으로 이런 걸 달성하고 싶은데, 가능할까요?”라는 식으로요.

이러한 기준을 갖고 있으면 메일로 오는 수많은 제안도 금방 걸러지는 편입니다. 서로가 원하는 바를 충족하기 어렵겠다는 판단이 들면 다음 기회로 미루고, 논의할 만하면 미팅을 요청하고요. 결국 이상적인 그림보다 서로 만족할 수 있는 지점이 있는 지가 중요해요.

그리고 보다 나은 결과를 도출할 수 있도록 저를 잡아주는 동료들이 있어요. 저는 기획자나 경영자의 관점으로 접근하게 되는데, 생산 팀이나 물류 팀, 디자인 팀도 서로의 의견을 보태줘요. 예를 들어 협상 과정에서 우리의 디자인 비용이 적게 책정되어 논의되고 있다면, 디자인 팀은 “우리 디자인 소스를 낮은 금액으로 제공하는 건 옳지 않다”라고 얘기해요. 각 팀이 수치와 기준을 잡아주니까 더 균형 잡힌 판단이 나옵니다.

결국 팀을 대표해서 협상하고 계신 셈이네요.

맞아요. 식품 제조업 기반이지만 디자이너도 있고, 각 팀이 다 전문성을 갖고 있어요. 그러니까 디자인 비용, 생산 비용, 물류 비용은 당연히 청구돼야 하는 거죠. 동료들이 현실적인 수치를 알려주면, 저는 거기에 기획과 우리가 얻어야 할 걸 더해 프로젝트를 설계해요. 지금 같이 일하는 동료들이야말로 정말 아끼는 보석 같은 존재들이에요.

함께 고민하는 것들이 브랜드 방향에 많은 영향을 줄 것 같아요.

신제품도 결국 내부의 고민에서 탄생했어요. 어떤 동료는 초코우유만 먹는데, 우유에 타 먹을 초콜릿 꿀이 있으면 좋겠다고 해서 기획한 것이 ‘허니 초코HONEY CHOCO’고, 칵테일 좋아하는 친구 덕에 ‘허니 모히또HONEY MOJITO’가 나왔어요. 요즘 인기인 키링 굿즈도 팀원 제안이었고요, 저는 키링이 유행인 줄도 몰랐고 그게 될까 싶었는데 요즘 정말 잘 팔려요. 내부가 건강해야 외부에서도 힘이 생긴다는 걸 매번 느껴요.

바깥에서 보면 워커비가 잘한다는 얘기를 많이 하지만, 내부에서는 훨씬 현실적인 고민을 해요. 운영, 계획, 과제들…. 달콤한 외부의 시선이나 유행보다 내부의 목소리에 알맹이가 있어요. 그래서 빠르게, 자주 소통하려는 거죠.

 

 

공간을 갖는다는 것

오프라인 공간도 내부의 고민에서 출발한 결과인가요?

네. 온라인만 운영했을 때, 저희는 두 가지 문제의식을 느끼게 됐어요. 먼저 협업할 때마다 좋은 결과를 내고도 마지막에 무언가 더 보여줄 수 있었다는 아쉬움이 남았다는 점이에요. 내부의 갈증이 있었던 거죠. 우리가 가진 실력에 비해 많은 것을 보여주지 못하고 있다고 느끼고 있었거든요.

다른 하나는 협업이 성사되지 않았을 때, 그 원인을 분석하며 쌓인 데이터들이 오프라인 공간을 고민하게 했어요. 우리와 협업이 성사되지 않은 브랜드를 보면 결국 ‘공간’이 있는 곳과 협업하는 패턴이 관찰됐거든요. 이후에 시장을 분석해 보니 공간이 있으면 소비자 접점이 달라지고, 브랜드 실체도 더 뚜렷해진다는 걸 확신하게 됐죠.

 

그런 공간을 오픈한 지 2년도 안 돼서 내부 공사를 하셨어요. 그 이유가 무엇인가요?

처음에는 열심히 준비했지만, 막상 운영해 보니 너무 우리 위주의 공간이었다는 걸 깨달았어요. 체험과 방문객 반응이 데이터로 쌓이면서 문제점과 개선점에 대해 동료들과 이야기를 나누었고, 우리의 실수를 인정하고 바꿔야 할 시점이 왔다고 생각했어요.

공간을 바꾸는 건 비용도 만만치 않아서 말처럼 쉽지 않잖아요.

그렇죠. ‘바꾸려면 비용이 많이 든다’라는 생각을 제일 먼저 했어요. 그런데 동료들과 이야기하면서 ‘우리가 원하는 콘텐츠를 담으려면 덜어내는 것도 감수해야 한다’라는 결론을 내리게 됐죠. 최대한 살릴 수 있는 것은 살리되, 살릴 수 없는 것은 폐기했어요.

 

어나더디 스튜디오와의 협업은 어땠나요?

서로가 최선을 다해 노력했어요. 어려운 과정이 있었지만 잘 풀어냈고요. 하지만 그땐 저희가 모르는 게 너무 많았죠. 오프라인 경험이 전혀 없다 보니, 이 공간을 어떻게 활용할 거라는 확신에 찬 대답을 못 했어요. 그러다 보니 제안을 수용하게 되었고, 기존에 우리가 결정했던 방향들을 바꾼 것이 결국 가장 아쉬운 부분으로 남은 것 같아요. 당시엔 전문가가 더 잘 알 것이라고 생각했거든요.

당시 주신 제안은 최선이었고, 납득이 가는 해결책이었죠. 그런데 지나고 보니 공간은 실제 운영자가 직접 운영하면서 경험해 봐야만 최적의 프로그램이 나온다는 걸 알게 됐어요. 공간을 어떻게 보이고, 어떻게 이끌어 가야 하는지는 결국 운영자인 우리가 풀어야 할 숙제였던 것이죠. 당초 큰 비용 들여 만들었던 것 중 폐기한 것도 적지 않아요. 그때 해야 했을 고민을 미뤘기 때문이라는 걸 이제야 깨달았죠. 결국 운영자의 고민이 설계에 녹아야 한다는 걸 배웠어요.

공간을 가져보니 브랜드에 어떤 변화가 있었나요?

처음에는 외부에서 바라보는 변화가 가장 크겠다고 생각했는데, 의외로 내부 변화가 더 컸어요. 워커비는 대부분 지역의 청년들이 근무하는데, 이제는 실물로 보이는 공간이 있으니, 회사에 대한 자부심이 생긴 것 같아요. 퇴사한 어떤 친구는 주말이나 휴일에 가족, 친구를 데리고 워커비에 놀러 와요. 동료들과 함께 ‘우리 공간’이라 말하고, 발 디딜 곳이 있다는 점은 정말 큰 기쁨이에요.

 

며칠 전 동료가 지나가듯 얘기한 게 아직도 남아요. 추석 시즌에는 생산을 담당하는 익산 팀이 너무 바빠 서울이나 전주 동료들도 도우러 가거든요. “우리가 조금 더 애쓰자, 손이 더 닿으면 고객이 만족한다”는 말을 많이 했는데, 일을 마치고 차 한잔하는데, 동료가 ‘왜 내부의 고통이 외부의 행복으로만 이어져야 할까요’라고 묻더라고요. 그 말이 지워지지 않았어요. 농가의 어려움만 보던 시선에서 우리 내부의 노동은 너무 당연시했다는 반성의 깨달음이 들더라고요.
– 정은정 대표

 

 

보이지 않는 곳에서 노력하는 동료들에게

동료들이 한배에서 따로, 또 같이 꿈꾸는 일당백 조직 같다는 생각이 듭니다.

세 명이 출발했지만, 지금은 열한 명이 이 안에서 같이 먹고 살고 있어요. 그렇게 생각하면 저 역시 이곳에서 기꺼이 지켜야 할 책임과 의무가 있는 것 같아요. 우리가 이곳에서 한 달 한 달 안정적으로 열한 명이 함께 살아간다고 하면, 이건 너무 괜찮은 일이잖아요.

조직은 성장과 환경에 따라 커지겠지만, 조직의 규모 자체를 키우는 것에는 목적이 없어요. 주변에서는 인력 규모가 더 커져야만 한다고 말씀들을 하시는데, 제 생각은 달라요. 지금 있는 선 안에서 구조를 더 효율적으로 개선하고, 이 동료들이 더 효과적으로, 잘 먹고 잘사는 조직이 되는 게 목표예요. 무작정 커지는 것보다 지금 함께하는 동료들이 잘 살아가는 게 더 중요하다고 생각합니다.

대표님이 사업하는 본질적인 이유가 궁금해지네요.

연봉 협상에서 몇 퍼센티지 인상된다고 해서 직원들이 만족할까요? 꼭 그렇진 않더라고요. 연봉 인상은 당연히 맞는 일이지만, 요즘 친구들에게는 그보다 더 중요한 게 있어요. 돈도 정말 중요하지만, 그 이상의 무언가가 있더라고요. 자존감이 지켜져야 하고, 존중 받아야 하고, 조직에서 인정받아야 하는 거죠. 그게 되면 비로소 회사와 개인 간의 신뢰가 생기는 것 같아요.

아직 브랜드가 전국적으로 다 알려진 건 아니지만, 특히 공간은 동료들에게 지역 안에서 인정을 주는 장치 같아요. 우리가 하는 일이 실물로 실현된 곳이니까요. 사실 대표로서 인터뷰에 나서면 저만 주목 받는 경우가 많아요. 그런데 저는 늘 동료들 이야기를 많이 하고 싶어요. 동료들의 이야기를 많이 해도 잘 드러나지 않더라고요. 그게 늘 아쉬웠어요.

동료들도 아쉬울 텐데 그래도 “대표가 브랜드가 주목받으면, 그게 곧 우리가 주목받는 거다”라고 말해주곤 해요. 작은 조직이지만, 저는 일하면서 서로를 인정해 주고 관계 맺는 게 정말 좋더라고요.

 

뻔한 질문이지만 마지막으로 더하고 싶은 이야기가 있으실까요?

제 이야기보다 동료들 이야기가 많이 실렸으면 좋겠어요. 생산, 물류, 오프라인, 온라인 팀까지 보이지 않는 곳에서 늘 고생하는 사람들이 언급될 기회가 잘 없거든요. 이 인터뷰를 통해 그들의 이름과 노력이 조금이라도 드러난다면, 그 자체가 동료들에게 소소한 기쁨이자 즐거운 이벤트가 될 거라고 생각합니다. 워커비를 함께 만들어 가고 있는 우리 동료들이 이 인터뷰를 읽으며 즐거워했으면 좋겠어요.